C – Kunde

Der Kundenbereich beinhaltet die individuelle Betreuung jedes einzelnen Kunden. Jegliche Informationen sind auf den Kunden zugeschnitten hinterlegt und können jederzeit abgerufen werden. Der Fokus liegt auf dem Kunden, die persönliche Ebene steht im Vordergrund. Es geht darum, Zusatzverkäufe zu generieren und den Kundenstamm auszubauen.

• Data Mining: Der Kunde kauft ein bestimmtes Produkt. Das CRM-System ermittelt zeitgleich, was der Kunde zusätzlich zu diesem Produkt noch benötigen könnte oder was der Kunde sonst noch für Produkte in der Vergangenheit gekauft hat.
• Upselling: Zum eigentlichen Produkt, das der Kunde bereits kauft, werden noch weiter Produkte angeboten und verkauft.
• Welche Kunden sind für das Unternehmen interessant? Welche Neukunden will ein Unternehmen haben und welche Bestandskunden behalten und ausbauen?

R – Beziehung

Nur verkaufen ist eine sehr kurzfristige Sichtweise, die den Langzeiterfolg eines Unternehmens keineswegs garantiert. Wichtig ist deshalb die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen auch nach dem Verkauf. Durch die Beziehungsebene kann nicht nur die Stabilität erhöht werden, den Kunden zu behalten, sondern auch zukünftige Verkäufe an bestehende Kunden werden durch gute Beziehungen ermöglicht.

• Regelmäßige Kundenbesuche erhöhen das Vertrauen und die Bindung zwischen Kunden und Unternehmen.
• Unternehmen senden ihren Kunden Newsletter mit speziell angepasstem Inhalt zu.

M –  Management

Der strategische Ansatz von CRM-Systemen wird durch das Management ausgedrückt. CRM ist eine Strategie, die dort gestartet werden muss, wo es dem Kunden am Meisten bringt. Bekommt der Kunde seinen Mehrwert nicht,  gibt er dem Unternehmen auch keine Daten preis; Daten sind wiederum des Unternehmens Mehrwert.

• Daten und Dialog sind unumgänglich für eine gute Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen.
• Für den erfolgreichen Einsatz von CRM-Systemen müssen sowohl Mitarbeiter als auch Kunden das System akzeptieren.
• Nicht nur Produktlebenszyklus, sondern Kundenlebenszyklus stehen im Vordergrund.
  Beispiel Bank: Kinderkonto, Jugendkonto, Sparkonto, Ehekonto, …

CRM Systeme vereinen den Kunden, die individuelle Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen und die Managementebene in einem. Die zeitliche Perspektive aus der Sich von Unternehmen verändert sich. Nicht nur der Produktlebenszyklus, sondern auch der Kundenlebenszyklus stehen nunmehr im Vordergrund. Sowohl Mensch als auch Strategie, Struktur und die Organisation werden in den Businessansatz CRM miteingebunden.

1. Vision/Ziel: Was ist unsere Vision? Welches Ziel (welche Ziele) verfolgen wir?
2. Werte: Welche Werte zeichnen uns aus und welche Werte haben wir? Wofür stehen wir?
3. Image/Ruf: Wie sieht unser Image aus? Was für einen Ruf haben wir?
4. Eigenschaften: Welche Eigenschaften definieren uns?
5. Teams & Mitarbeiter: Wie sind unsere Teams und Mitarbeiter aufgestellt? (Mitarbeitermix)
6. Firma als “Person”: Wie würde ich meine Firma als “Person” beschreiben?

Fazit:

Der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild ist maßgeblich für die Firmenkultur und für den Erfolg am Markt. Unternehmen die wissen, wie sie gesehen werden wollen, wie sie sich selber sehen und wie externe Stakeholder sie tatsächlich sehen, haben die Möglichkeit sich zu verändern und der Idealvorstellung näher zu kommen. Wird das Selbst- bzw. Fremdbild aber nicht hinterfragt, besteht durch verzerrte Annahmen die Gefahr, den Blick zur Realität zu verlieren. Folglich besteht zukünftig die Gefahr suboptimale Entscheidungen zu treffen.

Die Aspekte Image und Kultur könnten Themen für den neuen  Arbeitskreis Personalentwicklung – Start September 2012 – sein. (1. Auflage)

Abbildung 1: Erwartungen an die Arbeitskreise
Quelle: Präsentation Simon Steurer, Universität Innsbruck

Alle 36 Teilnehmer gaben an, dass ihre Erwartungen erfüllt wurden:

“Es gibt so viele Veranstaltungen [...] da geht man nach Hause mit einem Ordner, stellt ihn ins Regal, vergisst alles wieder und setzt auch nichts davon um – das ist bei der Pionierbasis (ehemals Jahooda) anders, besser.” (anonymisierter Teilnehmer).

“Jeder von uns ist es gewohnt 10-11 Stunden am Tag zu arbeiten. Wir sollten die Arbeitskreis-Workshops einfach in den Abend hinein ausdehnen.“(anonymisierter Teilnehmer).

Bemerkung: Erfahrungsaustausch und (neue) Kontakte sind ein zentraler Bestandteil eines Arbeitskreises, der insbesondere mit der kollegialen Beratung gefördert wird (siehe “Kollegiale Beratung für Führungskräfte“). Die Themen und Inhalte werden vor allem durch hochwertige externe Experten und Vortragenden unterstützt, die zu jedem Workshop eingeladen werden (siehe “In 7 Schritten zum perfekten Referenten“). Kooperation, im Sinne von geschäftlicher Zusammenarbeit, steht nicht im Fokus von Pionierbasis-Arbeitskreisen.

Die BSC setzt sich aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung zusammen. Im Mittelpunkt der Perspektiven steht die Vision und Strategie des Unternehmens. Wichtig ist, dass die ausgewählten Kennzahlen zur Messung der Logistik-Ziele ausgewogen sind und die Visualisierung der Kennzahlen auf einem einseitigen Berichtsbogen, der Score Card, ausgewiesen wird. Eine Score Card enthält die vier Perspektiven, die dazugehörigen strategischen Ziele, davon abgeleitete Messgrößen und die möglichen/notwendigen Maßnahmen.

Beispielhafte Kennzahlen für eine Balance Score Card in der Logistik

Finanzkennzahlen der Logistik – Kennzahlen zum Erreichen der Finanzziele:

• Lagerkosten für Produkt X sinken um 10%.
• Steigende Kapitalrendite um 3% für die Supply Chain.

Kennzahlen aus der Sicht der Kunden – Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele:

• Termintreue: Wurde der vorab vereinbarte Liefertermin (vom Kunden auf der Bestellung gewünschte Termin) eingehalten oder nicht?
• Liefertreue: In wie viel Prozent wird der von mir  bestätigte/zugesagte Liefertermin eingehalten?
• Durchlaufzeit Supply Chain: Wie lange dauert es, bis ein Produkt die komplette Supply Chain durchlaufen hat?

Prozessperspektiven bzw. interne Kennzahlen – Kennzahlen zum Erreichen der Prozessziele/internen Ziele:

• Anzahl der internen Meetings: Wie viele interne Meetings gibt es?
• Frequenz der ausgetauschten Datensätze: Wie oft werden Daten aktualisiert?

Lernen/Entwicklung – langfristige Kennzahlen zum  Überleben des Systems:

• Indizes für Vertrauen: Wie stark ist das Vertrauen seitens der Kunden gegenüber uns Lieferanten? (Das können auch interne Kunden sein).
• Indizes für Kundenzufriedenheit: Wie hoch ist die Zufriedenheit meiner Kunden?
• Anzahl ungelöster Konflikte.

Drei (vier) Bereiche spielen bei der BSC eine wesentliche Rolle

1. Die Kennzahlen der BSC setzten sich sowohl aus finanziellen, als auch nicht-finanziellen Kennzahlen zusammen.
2. Eine Kombination aus Früh- und Spätindikatoren gibt die notwendige Information für die optimale Steuerung der Logistik-Aktivitäten. Key Performance Indicator (KPI’s) sind operative Kennzahlen und werden zur unmittelbaren Prozesssteuerung- und Lenkung herangezogen. Sie werden täglich, wöchentlich oder monatlich aktualisiert.Key Performance Outcome Kennzahlen (KPO’s) hingegen gehören zu den Spätindikatoren und geben Auskunft über die allgemeine Zielverfolgung. Die Key Performance Result Kennzahl (KPR) zeigt auf, was im Verhältnis zum Geplanten erreicht wurde und ist ebenfalls ein Spätindikator. Interessant wäre es, zusätzlich Critical Success Factors (CSF) zu haben – denn funktionieren die CSF’s gut – ist die Chance auf den Enderfolg hoch.
3. Bei der Kennzahlenauswahl sollte auf die Integration interner und externer Faktoren geachtet werden.
4. Ein weiterer vierter Bereich könnte der Bezug zur Organisation darstellen. Erfolg kommt dann zustande, wenn folgende 5 Interessensgruppen eines Unternehmens zufrieden sind:

Zentrale Stärken der BSC

In der Praxis besticht die BSC Methode durch  die ganzheitliche Sicht, einer Kombination von Strategie und Kommunikation (OPO = one page only), die Transparenz verschiedener Wirkungszusammenhänge (Strategy-Map) sowie die individuelle Anpassung und die Zusammenhänge zwischen KPI (Key performance indicator), KEF (kritische Erfolgsfaktoren) und daraus resultierenden Maßnahmen und letztlich die kaskadierte Anwendung.

Zentrale Schwächen der BSC

Ein Nachteil ist, dass BSC’s generell nicht 1:1 kopiert werden können, sondern individuell auf den Einsatzbereich, ein abgegrenztes System, angepasst werden müssen. “Denkfehler” innerhalb strategischer Annahmen werden nicht verifiziert, wodurch die Gefahr mit falschen Kennzahlen zu steuern gegeben ist. Weiters ist die BSC auf qualitativ hochwertige Daten angewiesen, wenn mit ihr gesteuert werden soll.

Herausforderungen

Die BSC muss über den Zeitverlauf ihrer Anwendung  hinweg ständig angepasst und auf die Aktualität der verwendeten Kennzahlen hin überprüft werden.  Um die BSC individuell auf die Logistik anzupassen, muss primär ein Verständnis für die Funktion der BSC und deren genauen Einsatzbereich aufgebaut werden und für den Logistikbereich sinnvolle Kennzahlen definiert werden.  SMARTe  Ziele (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminisiert)  helfen die BSC bestmöglich einzusetzen. Steht das erste Grundgerüst der BSC, kann in einem iterativen Vorgehen bis zur voll integrierten Verwendung  hin optimiert werden.  Letztendlich gilt es die BSC auch anzuwenden, nach dem Motto  ”ZTF statt ARD” (Zahlen, Daten, Fakten anstatt alle reden darüber).

Auch die BSC könnte ein Thema für den Arbeitskreis EINKAUF/LOGISTIK – Start September 2012 – sein.
(3. Auflage)

Das Vorgespräch mit dem Fallgeber muss mit ausreichendem Abstand zum Arbeitskreis-Workshop geschehen. Faustregel: min. 1 Monat vor Workshop, besser sind 3 Monate. Hier spielt vor allem die lange Vorlaufzeit bei gefragten Referenten eine große Rolle, aber auch die Klarheit des Fallgebers zum Anliegen. Für das Gespräch sollten ca. 2h eingeplant werden, evtl. in Kombination mit einer Factory Tour. So ist z.B. beim Arbeitskreis für Produktionsleiter sehr sinnvoll den Ort des Geschehens zu begehen. Neben eher allgemeinen Informationen zum Unternehmen an sich, haben sich folgende (systemische) Fragen für die Fallklärung bewährt:

Headline: Die Headline besteht im ersten Wurf aus dem beim Startworkshop vereinbarten Thema. Nach dem Vorgespräch kann sich die Headline durchaus weiterentwickeln, sollte aber immer noch mit dem ursprünglichen vereinbarten Thema in Zusammenhang stehen.

Erste Problemnennung: Um in das Gespräch zu finden kann der Fallgeber zunächst sehr allgemein erzählen worum es ihm geht. Was ist sein Anliegen? Falls passend können dabei auch erste Infos zum Unternehmen eingeholt werden (Produkte, Umsatz, Mitarbeiter, …).

Worum geht es genauer: Bei der weiteren Annäherung an das Problem gilt es verschiedene Dimensionen des Problems zu klären. Wer ist in welcher Rolle beteiligt? Hier lohnt es sich nach allen Richtungen zu Fragen (Chef, Mitarbeiter, Kollegen). Welche Faktoren spielen im Kontext eine Rolle (IT-Systeme, Historie, Roadmaps, Strategie, Kultur, Strukturen, Prozesse)?

Wie hat sich das Problem bisher ausgewirkt: In weiterer Konsequenz ist es vor allem wichtig zu klären was geschehen würde, wenn das Problem nicht gelöst werden kann. Bei der Antwort darauf zeigt sich, ob es sich um ein “wirkliches” Problem handelt.

Was wurde bisher unternommen: Gerade für die Vorbereitung des Workshops ist es wichtig zu wissen, was der Fallgeber bereits alles probiert hat um das Problem zu lösen. Welche Ansätze wurden bisher gewählt, was waren die Auswirkungen? Situativ darf auch die Frage erlaubt sein, was der Fallgeber bisher zum Problem beigetragen hat.

Wie bin ich bisher mit ähnlichen Problemen umgegangen: Falls beim Fallgeber Erfahrungen aus ähnlichen Situationen vorliegen, kann eine Analyse getroffener Maßnahmen hilfreich sein. Welche Maßnahmen waren erfolgreich, welche weniger?

Meine Fragestellung an die Gruppe: Je genauer/ detaillierter die Fragestellung, desto genauer kann von der Gruppen geantwortet werden. Je allgemeiner die Fragestellung, desto mehr helfen die Antworten bei einer Neuorientierung oder Kontextklärung. Die Art der Fragestellungen stellen ebenfalls die Weichen für das zu entwickelnde Workshop-Setting. Wie sieht die Agenda aus? Welche Workshop-Elemente sind bei der Beantwortung der Fragestellung hilfreich?

Mit den genannten Fragen wurden von uns bei der Fallklärung extrem gute Erfahrungen gemacht. Fallspezifisch kommen Fachfragen dazu, die geklärt werden müssen. Die Ergebnisse der Fallklärung vor Ort finden in einem ersten Entwurf ihren Niederschlag, die anschließend mit dem Fallgeber nochmals abgestimmt werden müssen. Mit diesem Vorgehen ist eine gute Grundlage für die individuellen Arbeitskreis-Workshops gelegt.

• Vereinbarung Fallgeber: Die zentrale Vereinbarung muss mit dem Fallgeber getroffen werden? Welches Stück soll beim Arbeitskreis-Workshop gespielt werden? Der Fallgeber ist der Hauptdarsteller des Arbeitskreis-Workshops und muss sich im Klaren sein welches Anliegen er hat. Dieses Anliegen mündet in konkreten Fragestellungen an die Expertenrunde, zu denen er Empfehlungen wünscht. Auch wenn sich die konkreten Fragen während des Workshops (weiter-)entwickeln können, so braucht es doch eine gemeinsame Basis auf der aufgebaut werden kann.
• Vereinbarung Referent: Der potentielle Referent bekommt die Fallbeschreibung zur Vorbereitung. Somit kann vorab geklärt werden, ob es sich um den richtigen Referenten handelt. Möglich Fragen für das Vorgespräch: Wie sieht der Referent den beschriebenen Fall? Was hat er für Ideen zum Fall? Welche Zugänge würde er wählen um die Herausforderung anzugehen? Weitere Infos im Blog-Beitrag “In 7 Schritten zum perfekten Referenten“. Auf Basis des (erfolgreichen) Vorgesprächs erfolgt eine Vereinbarung mit dem Referenten über Thema und Inhalt des Vortrages.
• Vereinbarung Gruppe: Die Expertenrunde erhält die Fallbeschreibung gemeinsam mit der Einladung zum Arbeitskreis-Workshop. Die Einladung erfolgt ca. 10 Tage vor dem Workshop mit der Bitte an die Teilnehmer den Fall zu lesen, damit die Expertenrunde auf dem gleichen Wissensstand ist. Da beim Startworkshop “nur” die Themen der fünf darauf folgenden Arbeitskreis-Workshops vereinbart werden, bekommen die anderen Teilnehmer mit der Einladung erstmals  die detaillierten Infos zum jeweiligen Workshop.

In zweiten Teil des Blog-Beitrags bekommt ihr Einblick in die konkrete Aufbereitung der Fallbeschreibung: “Wie wird eine Fallbeschreibung konkret erstellt?“.

• Spitzenverkäufer haben weniger Kunden: Auf den ersten Blick könnte man vermuten, Spitzenverkäufer sind motivierter, sprechen deshalb mehr Kunden an. Das Gegenteil ist der Fall, Spitzenverkäufer suchen ihre Ansprechpartner gezielter aus und fokussieren somit besser. Bei der vorgestellten empirischen Untersuchung liegt der Unterschied bei der Kundenanzahl bei ca. 20%.
• Spitzenverkäufer gewinnen mehr Angebote: Obwohl Spitzenverkäufer weniger Kunden ansprechen, gewinnen sie mehr Angebote. Spitzenkäufer gewinnen bei der angestellten Untersuchung sage und schreibe 40% mehr Angebote. Ich persönlich kann mir das nur damit erklären, dass Spitzenverkäufer für ihre gezielter ausgewählten Ansprechpartner mehr Zeit zur Verfügung haben.
• Spitzenverkäufer erreichen den doppelten Umsatz: 100% mehr Umsatz bei A-Kunden; 50% mehr Umsatz bei B-Kunden; gleicher Umsatz bei C-Kunden. Die Zahlen sprechen eindeutig für sich. Mehr Kontakte bzw. mehr Kontaktzeit mit gezielter ausgewählten Kunden führen zu mehr gewonnen Angeboten, mit bedeutend mehr Umsatz in Summe. Interessanter Aspekt am Rande, C-Kunde bleibt C-Kunden, egal ob Spitzenverkäufer oder nicht.

Wie viel mehr an Umsatz bringt ein Spitzenverkäufer im Vergleich zu einem Durchschnittsverkäufer in eurem Unternehmen?

OE braucht PE
und
PE braucht OE … aber warum???

Um diese Frage zu klären, müssen wir zunächst die Wirkungsbereiche von OE und PE unabhängig voneinander betrachten. In der Organisationsentwicklung geht es um die theoretische Ausarbeitungen und praktische Umsetzungen neuer Unternehmenskonzepte, wodurch Strukturen in Unternehmen festgelegt und von Menschen besetzbare Positionen erschaffen werden. Die Personalentwicklung hingegen bildet und fördert als Teilgebiet der Personalwirtschaft die sozialen Komponenten in Unternehmen, mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen ihre betrieblichen Aufgaben effizient bewältigen zu lassen und neue Herausforderungen selbstbewusst in Angriff zu nehmen.

OE braucht PE, weil …

… MitarbeiterInnen den Anpassungsanforderungen aufgrund rein struktureller Änderungen in der OE nicht zwingend gerecht werden müssen. In vielen Fällen bedarf es MitarbeiterInnen, die sich den Strukturen anpassen.

In einer Produktionshalle werden alte Industriemaschinen aus den 60-iger Jahren durch neue ersetzt. Langjährige MitarbeiterInnen, die ihr Leben lang nur alte Maschine bedient haben, müssen sich der Umstrukturierung anpassen und speziell für die neuen Anforderungen der High-Tech-Maschinen geschult werden.

… MitarbeiterInnen speziell durch individuelle Coachings und Schulungen ihren Aufgaben entsprechend entwickelt werden können und somit wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.

Verkaufsschulungen, um gegen die Konkurrenz am Markt bestehen zu können.

PE braucht OE, weil …

…  MitarbeiterInnen eine Struktur und eine definierte Rolle im Unternhemen brauchen, worin sie sich wiederfinden und zugehörig fühlen.

MitarbeiterInnen benötigen Strukturen zur Ordnung ihres Handelns und Erlebens. Die definierte Rolle im Unternehmen stärkt die Identität des einzelnen und dient zur Abgrenzung von Aufgabenbereichen.

… OE den MitarbeiterInnen ein gewisses Sicherheitsgefühl, speziell im Hinblick auf ihre Arbeitsstelle vermitteln kann. Manchmal tritt durch eine Veränderung innerhalb der Struktur aber auch das Gegenteil auf. Frustration und Kommunikationsblockaden sind die Folge. Ein Problem, dem die PE wiederum Abhilfe leisten kann!

… OE definiert Anforderungskriterien und Ziele, die die MitarbeiterInnen erreichen sollen. Solche Ziele können die Motivation steigern. Gleichzeitig kann ein gewisses Verantwortungsgefühl seitens der MitarbeiterInnen gegenüber dem Unternehmen entstehen.

© PIONIERBASIS OG

In einem zukunftsorientierten Unternehmen ist die Balance zwischen PE und OE unumgänglich. PE und OE ergänzen sich in ihrem Dasein, auch wenn sie auf den ersten Blick nichts miteinander zu haben. Während OE für die nötige Struktur sorgt und Rahmenbedingungen absteckt sowie theoretische Ausarbeitungen und praktische Umsetzungen neuer Unternehmenskonzepte vornimmt, sorgt die PE für die nötige Dynamik in einem Unternehmen.

1. Haltung Plattform

Wir verstehen uns als Plattform, d.h. als neutraler Ort an dem Führungskräfte aus den unterschiedlichen Fachdisziplinen zusammen kommen, sich austauschen, miteinander an Antworten zu aktuellen Herausforderungen arbeiten. Wir verstehen uns nicht als Verkaufsplattform für Referenten, Berater, Produkthersteller & Co um ihre Produkte und Dienstleistungen an den Mann zu bringen. Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen und behaupten, ein Berater wäre aufgrund seiner Haltung und Positionierung nicht in der Lage etwas Ähnliches zu schaffen. Schließlich ist es nicht sein Geschäftsmodell den überbetrieblichen Austausch zu etablieren, sondern seine persönlichen Dienstleistungen zu verkaufen.

2. Kooperation vor Konkurrenz

“Die die da sind, sind die Richtigen“, so oder so ähnlich spielt es sich bei den Teilnehmern in unseren Arbeitskreisen ab. Nicht jede Führungskraft fühlt sich von der Idee angesprochen, gemeinsam an gleichen Herausforderungen über die Grenzen des eigenen Unternehmen zu arbeiten. Der Konkurrenzgedanken steht in diesem Fall ganz klar im Vordergrund, was durchaus verständlich und legitim ist. Führungskräfte die bei unseren Arbeitskreisen dabei sind, bringen den Willen und die Offenheit mit, gemeinsam zu arbeiten. Alles andere wäre auch nicht denkbar, schließlich kann man niemanden zwingen an einem Arbeitskreis dabei zu sein.

3. Fokus Führungskraft

Auch wenn es auf Mitarbeiter-Ebene ebenfalls möglich wäre, Arbeitskreise ins Leben zu rufen, haben wir unseren Fokus ganz klar auf die Arbeit mit Führungskräften gelegt. Hier gehen die Themen der Workshops häufig über rein fachliche Anliegen hinaus und eignen sich besonders gut für die gemeinsame Bearbeitung im Plenum. Beispielhaft seien Themen/ Anliegen wie “Operative Führung”, “Führung von Experten” und “Zukunft der Produktion am Standort” genannt. Außerdem besteht gerade bei Führungskräften ein großer Bedarf an Austausch, da es häufig im eigenen Unternehmen keine zweite Person gibt, die mit denselben Herausforderungen zu kämpfen hat (z.B. Produktionsleiter, Leiter der Produktentwicklung).

4. Vertrauen erarbeiten

Vertrauen ist der zentrale Punkt der gemeinsamen Arbeit. Aus unserer Sicht macht es keinen Sinn, ausgefeilte Geheimhaltungsverträge zu unterschreiben. Wenn das Vertrauen zwischen den Teilnehmern nicht stimmt, würde es keinen erfolgreichen Arbeitskreis und zufriedene Teilnehmer geben. Hier setzten wir z.B. durch einen Startworkshop und zahlreiche andere Workshop-Elemente gezielte Maßnahmen, um Vertrauen durch gute Erfahrungen zu erarbeiten. Zudem sind die Gruppen mit acht Teilnehmern sehr exklusiv und gegenüber “Zuhörern” geschlossen.

5. Erfolgserlebnisse schaffen

Dem Prinzip “Wie du mir, so ich dir” spüre ich bei den Teilnehmern immer wieder den Wunsch einander wirklich in ihrer konkreten Situation zu helfen. Es geht sogar so weit, dass im Workshop-Feedback Enttäuschung zum Tragen kommt, wenn dem Fallgeber aus deren Sicht nicht wirklich entscheidend weiter geholfen werden konnte. Der Fallgeber sieht das zwar meistens anders und fühlt sich gut beraten, dennoch merkt man wie hoch der Anspruch der Teilnehmer zuweilen ist. Hier helfen Erfolgerlebnisse die sich in konkreten Empfehlungen für den Fallgeber wieder spiegeln.

Möchtest du dich vorab von den Inhalten des Newsletters überzeugen? Hier die letzten drei Ausgaben:

• Wirksame Führung erleben – http://eepurl.com/iHOyv
• Wir müssen planen! – http://eepurl.com/hrpCo
• Die Zukunft fest im Blick – http://eepurl.com/gGvfL